Le decine di miliardi di dollari che si spendono ogni anno nell'outsourcing di IT e processi di business mostrano chiaramente la tendenza generale delle aziende di tutto il mondo verso una maggiore soddisfazione del cliente, una migliore efficienza operativa e più elevate profittabilità. Il mercato dell'outsourcing sta maturando rapidamente, e la concorrenza tra i fornitori di servizi è sempre più forte. L'offerta di servizi e le relative funzionalità si fanno sempre più sofisticate, ma al tempo stesso i problemi legati alla fornitura effettiva dei servizi rimangono troppo frequenti e costosi, sia per chi i servizi li eroga che per chi li riceve.

Secondo una ricerca realizzata da Oblicore nell'agosto 2005 su quasi 400 grandi aziende, l'88% degli SLA siglati con service provider prevedeva sanzioni in caso di servizi erogati in maniera inferiore alle attese. Oltre a ciò, oltre il 75% dei service provider intervistati ammetteva di aver dovuto pagare penali nel corso degli ultimi 12 mesi. Ma il pagamento di penali, anche se sostanzioso, non basta ad evitare le conseguenze dei problemi legati all'erogazione dei servizi.

Oggi più che mai, gli utenti non soddisfatti cancellano i loro contratti e tendono a rivedere il concetto stesso di outsourcing. Nel suo “2005 Global IT Outsourcing Study”, l'agenzia di ricerche statunitense Diamond Cluster ha segnalato come "Il numero dei clienti che hanno interrotto prematuramente un contratto di outsourcing negli ultimi dodici mesi è più che raddoppiato, arrivando al 51 per cento di oggi contro il 21 per cento dell'anno passato.” Per molte aziende però, scegliere un fornitore al posto di un altro non risolve il problema.  Quello di cui gli acquirenti di servizi in outsourcing hanno veramente bisogno sono metriche precise delle prestazioni, oltre ad un meccanismo che possa monitorare continuamente e con precisione la reale erogazione del servizio.

Misurare ciò che realmente conta
Quello che Diamond Cluster ed altri analisti hanno messo in luce, è che sono poche le aziende che stringono accordi di outsourcing avendo una visione reale delle effettive metriche di erogazione di servizi. Inoltre, poche realtà valutano l'impatto dei loro servizi sul business prima di avviare un rapporto di outsourcing. Negoziare i contratti di servizio senza una chiara visione di quai siano i dati più significativi porta a concludere service level agreement (SLA) o underpinning contract (UC) basati su indicatori non realistici, non misurabili, o semplicemente irrilevanti. E questo può portare a risultati deludenti per gli acquirenti, ma anche al pagamento di penali per i fornitori.

Misurare le prestazioni dei servizi e valutarne l'impatto sul business aziendale implica una gestione efficace degli SLA ed, in qualche caso, la realizzazione di complesse catene di servizi composte da molti UC tra loro collegati. Ad esempio, lo SLA di un call center implica la misurazione dei tempi di risposta legati alla soluzione di problemi. Tempi che a loro volta sono legati alle prestazioni di un sistema CRM, di una WAN, di un sistema di fatturazione e di tante altre tecnologie collegate. Per raggiungere un servizio ottimale, i sistemi e processi sottostanti collegati ad ogni servizio devono essere compresi, trasparenti e funzionare correttamente.

Molte aziende ormai riconosccono la necessità di misurare, gestire e comunicare i livelli di servizio IT in modo più scientifico, processo oggi definito solitamente “service level management” (SLM), o “business service management” (BSM). Detto ciò, ancora troppo spesso il processo di SLM è automatizzato in modo improprio, o non automatizzato per nulla - nonostante da esso dipendano sempre più prestazioni, competitività e profittabilità del business. Questo crea un “gap” tra i servizi e la loro effettiva erogazione, che tocca allo stesso modo service provider e outsourcer da un lato, aziende acquirenti dall'altro.

Come risultato di questa discrepanza, i margini degli outsorcer si fanno sempre più ridotti. Perdono soldi quando vengono imposte penali per impegni non rispettati. Ma i loro costi aumentano anche quando  si trovano ad offrire, o comunque a programmare, servizi ad un livello troppo elevato, per compensare problemi - reali o immaginati - nella loro erogazione. Alcuni si trovano anche ad affrontare seri problemi di immagine, se clienti noti interrompono in anticipo contratti non soddisfacenti.

Ma questo gap crea problemi significativi anche alle aziende, che invece di risparmiare e diventare più agili, possono trovarsi con maggiori costi operativi e di gestione, riduzioni della produttività, customer service di qualità più bassa e, in sostanza, rischiare di perdere clienti. Le aziende che operano in mercati regolamentati possono anche trovarsi con problemi di conformità legale ed operativa.

Per chiudere questo vuoto, e soddisfare pienamente i propri impegni, le aziende devono pensare in maniera molto più scientifica a come i livelli di servizio di processi di business IT sono legati ai risultati di business desiderati, a come si definiscono gli obiettivi dei livelli di servizio, e a come questi obiettivi possono essere raggiunti in maniera programmabile ed efficiente. In sintesi, le aziende devono arrivare a definire livelli di servizio “garantiti”. Essere in grado di soddisfare costantemente i propri obiettivi di servizio, in maniera visibile, rappresenta una parte importante del mantenimento del proprio vantaggio competitivo.

Risolvere la questione alla radice: un nuovo SLM
In genere, lo SLM non è stato in grado di mantenere il livello dell'outsourcing e, invece di essere una base per servizi migliori, si è spesso rivelato una zavorra. Uno dei maggiori problemi per chi offre servizi di outsourcing, è tradizionalmente rappresentato dalla convinzione da parte di vendor di enterprise service management (ESM) che le rispettive piattaforme tecnologiche siano soluzioni SLM.

I grandi vendor ESM ritengono che i loro prodotti siano in grado di risolvere il problema dell'erogazione di servizi in outsourcing, ma il modo in cui approcciano il problema è sbagliato. Per oltre 10 anni hanno provato a rendere i loro prodotti meno legati all'infrastruttura (bottom up) e più legati al business e ai processi di business (top down).

L'evoluzione degli strumenti di ESM è stata ostacolata dalle limitazioni proprie di architetture bottom-up basate su “element management” (derivate del network management), che sono state sviluppate nell'era client/Server, nei primi anni Novanta. Questi strumenti sono privi del necessario focus sul business, e non sono né integrati né completi nel loro approccio all'automatizzazione del processo di service management verso call center ed altri processi di business complessi e mission-critical, che si estendono a toccare sistemi e applicazioni differenti. Inoltre, sono privi della facilità d'uso e delle best practice che sono necessarie per un rapido deployment.

Fortunatamente, c'è una nuova innovazione in campo SLM. Piuttosto di partire con una piattaforma tecnologica, le aziende più lungimiranti stanno avviando il processo SLM partendo dagli impegni business che hanno già assunto. Questo approccio orientato sul business è supportato da una nuova generazione di soluzioni SLM che hanno un approccio top-down costruito sui termini concreti di ogni contratto di outsourcing. Obiettivo è quello di sapere con chiarezza su quali livelli di servizio si è impegnata l'azienda per ogni cliente, e successivamente monitorare e gestire i sistemi IT sottostanti, i processi e le persone legate all'erogazione di questi servizi.

Vista la complessità degli attuali sistemi IT e di organizzazioni sempre più internazionali, la chiave di tutto è il creare un repository centralizzato di dati legati alle prestazioni dei servizi, raccolti in tempo reale da tutte le aree dell'azienda, e una console che consenta una visibilità costante di quanto le prestazioni siano vicine, o lontane, agli impegni. Nel momento in cui i service provider passano a questo approccio e sviluppano soluzioni che effettivamente automatizzano i processi SLM, possono vedere - ogni giorno o addirittura ogni ora - se stanno facendo un buon lavoro e, se così non è, possono capire dove sta il problema. Risultato finale di questo processo è la possibilità di vedere i problemi non appena si manifestano, di proteggersi da penali inattese e prevenire cattive relazioni con i clienti, che possono ulteriormente ostacolare i servizi in outosurcing.